Anmoderation (00:00–01:15)
Julius Klemkow: Hallo und herzlich willkommen zum Subscribed Industry Podcast. Heute spreche ich mit Stefan Kleinjung von Kelvion. Kelvion beschäftigt weltweit circa 4.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Das Unternehmen betreibt drei Business Units, und zwar die Bereiche Plate Heat Exchangers, Refrigeration Technologies und Machine Cooling Systems. Was es damit auf sich hat, kann uns Stefan Kleinjung gleich erklären. Und dann gibt es da noch den übergreifenden Bereich Sales und Service. Der Jahresumsatz lag im letzten Jahr in etwa bei 600 Millionen Euro.
Stefan Kleinjung selbst ist Ingenieur und hat einen Master in Business Administration. Nach vier Jahren bei einem Automobilhersteller und bei einem Zulieferer der Automobilindustrie war er zunächst für zwei Jahre bei Kelvion als Projektleiter für Strategieimplementierung tätig, bevor er jetzt mit der Aufgabe des Head of Product Line Management betraut wurde. Darüber hinaus ist er Lehrkraft an der FOM University of Applied Sciences mit Fokus auf Business Model Innovation und investiert privat in Start-ups und unterstützt bei der Definition und beim Aufbau ihrer Geschäftsmodelle.
Und jetzt wünsche ich euch eine innovative Zeit mit Stefan.
Begrüßung & Produktlandschaft (01:15–02:30)
Julius: Hallo und guten Morgen, Stefan Kleinjung.
Stefan Kleinjung: Guten Morgen, Julius.
Julius: Moin, Stefan. Ich hatte ja eingeleitet mit euren drei Business Units, Plate Heat Exchangers, Refrigeration Technologies und Machine Cooling Systems. Sei doch so gut und gib uns da noch einmal eine knappe Einführung in eure Produktlandschaft bei Kelvion.
Stefan: Sehr gerne. Allgemein kann man sagen, dass unsere Produkte im Alltag von uns allen enthalten sind, jedoch häufig nicht sichtbar.
Wir haben ein sehr breites Produktportfolio, was in die genannten drei Geschäftsbereiche unterteilt ist. Plate Heat Exchanger, wie der Name schon sagt, Plattenwärmetauscher sind da im Fokus. Diese haben einen sehr breiten Anwendungsbereich von der Brauerei über die chemische Industrie bis zur Energiewirtschaft.
Der Bereich Refrigeration Technologies fokussiert sich hauptsächlich auf die Kältetechnik, auf den Bereich HVAC, also Heating Ventilation Air Conditioning, und auf die Kühlung von Data Centern. Und der dritte Bereich, Machine Cooling Systems, fokussiert sich mit den Produkten auf die Kühlung von Motoren, Generatoren und Transformatoren. Und diese Produktpalette in dem Bereich beinhaltet auch Produkte zur NOx-Reduzierung von zum Beispiel Dieselmotoren und hat auch Produkte für die Abwärmerückgewinnung.
Wie kam es zu HXaaS — und warum co:dify? (02:30–05:50)
Julius: Ja, okay. Spannend. Stefan, wir haben uns ja schon vor Längerem kennengelernt. Ich würde sagen, jetzt so knapp anderthalb Jahre. Damals habt ihr gerade begonnen, euer As-a-Service-Modell aufzubauen. Deshalb weiß ich auch, dass ihr mit dieser Berliner Beratungsboutique co:dify zusammengearbeitet habt, rund um Jan Schmidtgen und Chris Rudolph, um euer Heat Exchange As-a-Service-Modell aufzubauen. Chris Rudolph ist ja einer der bekanntesten Köpfe in Deutschland, wenn es um das Thema erweiterte Kreislaufwirtschaft geht und das war auch der Grund, warum wir damals einen Podcast aufgenommen haben, Chris und ich. Deswegen freue ich mich heute, den Kreis so ein bisschen zu schließen und würde mich sehr dafür interessieren, wie ihr denn zusammengekommen seid und ab wann du entschieden hast, dass ihr externe Unterstützung mit hereinholen wollt in diesen Prozess der Geschäftsmodellentwicklung.
Stefan: Wir sehen ja in unserer Wirtschaft zwei große Trends. Das eine ist die Kreislaufwirtschaft und das andere ist die Subscription, heißt die Abo-Modelle, die jetzt auch seit einigen Jahren Einzug in die Maschinenbauer halten. Daher haben wir uns als Kelvion die Leitfrage gestellt: Wie können wir effizienter und nachhaltiger Wärme übertragen und dabei die Bedürfnisse unserer Kunden besser erfüllen?
Dadurch, dass sowohl Kreislaufwirtschaft als auch Abo-Geschäftsmodelle neu für das Unternehmen sind, zumindest die erweiterte Kreislaufwirtschaft, reguläre haben wir natürlich, haben wir uns Unterstützung geholt von der Effizienzagentur NRW, die entsprechend solche Projekte fördert und unterstützt und so ist auch der Kontakt zu co:dify zustande gekommen.
Julius: Und noch mal einen Schritt zurück. Also du hast diesen Trend beschrieben, Subscription und auch Kreislaufwirtschaft. Wie bist du dann vorgegangen bei dir im Unternehmen? Mit wem hast du gesprochen, um überhaupt diese Idee ins Laufen zu bringen, ins Rollen zu bekommen?
Stefan: Also zunächst stellt sich ja die Frage: Warum machen wir das? Und das kann man in einem Wort zusammenfassen und das ist Differenzierung. Differenzierung, um uns einen Wettbewerbsvorteil zu generieren. Und warum über ein Geschäftsmodell? Das wäre natürlich die logische Anschlussfrage. Kelvion gibt es seit über 100 Jahren, Wärmeübertrage gibt es noch länger und über einem Jahrhundert ist das technische Innovationspotenzial der Produkte, zumindest Stand heute, fast ausgeschöpft. Da ist es für jeden Anbieter schwierig, sich rein über die Technologie einen Vorteil zu verschaffen. Daher ist dann die logische Frage: Wie kann man sich ansonsten differenzieren? Und die Antwort ist für uns ganz klar: Geschäftsmodellinnovation.
Beim Geschäftsmodell geht es ja darum, zu definieren, für wen wir wie welchen Wert kreieren und wie wir diesen einfangen. Damit erfasse ich alle unternehmerischen Aktivitäten und kann über das Gesamtkonstrukt eine Einzigartigkeit erschaffen. Und über die genannte Leitfrage, also wie können wir effizienter und nachhaltiger Wärme übertragen und die Bedürfnisse unserer Kunden besser erfüllen?
Die Antwort darauf ist für uns Heat Exchange as a Service. Dadurch, dass wir hier ein Produkt-Service-System aufbauen, können wir nicht nur einen höheren Effizienzgrad generieren und Kundenvorteile, sondern wir haben auch einen gemeinsamen Vertrieb von Equipment und von Services. Wir können zusätzliche Kundensegmente ansprechen, mit dem traditionellen transaktionalen Geschäftsmodell nicht ansprechen. Wir können so eine höhere Kundeninteraktion und -bindung erfüllen und einen vorhersagbaren und wiederkehrenden Umsatz generieren.
Wertversprechen für den Kunden — und Auslastungsrisiko (05:50–08:50)
Julius: Ja, das ist interessant. Also da sprichst du aus der Perspektive des Unternehmens, was absolut richtig ist, denke ich. Man möchte ja unternehmerisch wirtschaftlich tätig sein und nicht unbedingt nur aus altruistischen Gründen ein neues Geschäftsmodell ins Leben rufen. Und trotzdem noch mal die Frage dann auch aus der Perspektive beleuchtet des Kunden. Also was ist für den Kunden besser an diesem Equipment-as-a-Service-Modell gegenüber dem klassischen Kauf beispielsweise? Also was erhofft ihr euch oder was wollt ihr dem Kunden für ein Problem lösen?
Stefan: Ich fange vielleicht mal mit dem Wertversprechen von Heat Exchange as a Service an. Heat Exchange as a Service ist ein Rundum-sorglos-Wärmetausch-Service, welcher nutzenbasiert abgerechnet wird. Es hilft Anlagenbetreibern, ohne tiefgreifendes Wärmetauscherwissen Wärme effizient zurückzugewinnen und Umweltaudits zu bestehen. Im Gegensatz zum transaktionellen Wärmetauschergeschäft erlaubt Heat Exchange as a Service größere monetäre Einsparungen und Emissionsreduzierung, während unsere Kunden keinen CapEx und wenige technische Details benötigen und sich somit voll auf ihre Kernprozesse konzentrieren können.
Wenn man das Ganze ein bisschen filetiert, kann man sagen, der Kern des Angebotes ist eine Dienstleistung und kein Produkt. Das heißt, wir als Kelvion bieten dem Kunden eine gesamte Lösung aus einer Hand, dass er sich auf seine Kernkompetenzen und Prozesse fokussieren kann. Damit verbunden ist die nutzenbasierte Abrechnung nach Betriebsstunden, welche dann eintritt anstelle des transaktionellen Kaufes, welches CapEx benötigt.
Julius: CapEx sag noch mal.
Stefan: Capital Expenditure, Investition benötigt. Das hat den Vorteil für den Kunden, dass wir ein gewisses Auslastungsrisiko des Equipments übernehmen, also dem Kunden wegnehmen, dass das Risiko ist für den Kunden reduziert. Je weniger er produziert, je weniger zahlt er. Und gleichzeitig können wir für dieses Equipment eine Kreislaufwirtschaft generieren, dadurch, dass das Eigentum nicht zum Kunden wechselt.
Julius: Vielleicht an der Stelle zwei kurze Fragen. Also einmal: Wie sichert ihr euch ab? Weil das Risiko natürlich überträgt der Kunde jetzt ein Stück seines Risikos auf euch, aber wie weit geht das Ganze? Also geht das runter bis auf wirklich null Kosten für den Kunden? Oder bekommt ihr eine monatliche, quartalsweise, jährliche, wie auch immer, Grundgebühr, die ihr haben müsst, um euer Geschäftsmodell abzusichern?
Stefan: 100 % des Auslastungsrisikos übernehmen wir nicht, aber wir bieten da dem Kunden eine gewisse Flexibilität an. Es gibt einen Sockelbetrag, der jeden Monat fällig ist. Dieser Sockelbetrag kann zwischen 25 und 75 % der geplanten Auslastung variieren. Das ist dann in Absprache mit dem Kunden zu definieren, wie er das benötigt. Also wie sicher kann er die Auslastung vorhersagen? Und entsprechend die anderen 75 bis 25 % sind dann reine nutzenbasierte Kosten.
Ecodesign — Was ein EaaS-fähiges Produkt ausmacht (08:50–12:30)
Julius: Verstehe. Und dann hast du gesagt, ihr geht damit den Schritt in Richtung erweiterte Kreislaufwirtschaft. Und da möchte ich noch mal nachfragen, ein bisschen genauer. Nur weil ich jetzt ein Asset hernehme und das im Equipment-as-a-Service-Modell vertreibe, heißt das ja noch lange nicht, dass das Asset jetzt morgen länger läuft, beispielsweise beim Kunden, als bis dato im klassischen transaktionalen Modell. Das heißt, irgendetwas muss sich doch auch am Produkt ändern, so meine naive Schlussfolgerung, um hier das Produkt energieeffizienter zu gestalten, beispielsweise, oder vielleicht auch langlebiger zu gestalten. Wie geht ihr da vor? Was sind die Schritte oder was siehst du da?
Stefan: Da hast du vollkommen recht. Wenn man jetzt nur das Produkt betrachtet, ist es die Modularität und Standardisierung und Servicefreundlichkeit, die ein Produkt mitbringen muss, was man als Ecodesign zusammenfassen kann. Das heißt, um ein Produkt kreislauffähig zu gestalten, muss es standardisiert und modularisiert sein, um da eine gewisse Servicefreundlichkeit herzustellen und eine möglichst vielfältige Anwendung zu ermöglichen.
Servicefreundlichkeit kann man als Beispiel, dass Komponenten nicht durch Schweißung verbunden werden, sondern durch Schrauben, dass man es öffnen kann, einfach wieder schließen kann. Das ist das, was das Produkt angeht. Was den Bereich Services angeht, ist es natürlich wichtig, auch regelmäßig ein Produkt zu servicieren, zu warten und dort kleinere Beschädigungen rechtzeitig zu beheben, bevor diese größer werden und das gesamte Produkt damit nicht mehr weiter verwendbar ist. Da bringt natürlich die Modularisierung den Vorteil, dass einzelne Komponenten dann ausgetauscht werden können und nicht das gesamte Produkt ausgetauscht werden muss.
Julius: Und habt ihr das bei eurem jetzigen, Verzeihung, wenn ich dich unterbreche, aber habt ihr das bei eurem jetzigen Heat Exchange as a Service Modell schon berücksichtigt oder habt ihr da schon noch bestehende bekannte Produkte genutzt?
Stefan: Wir haben bestehende Produkte genutzt, allerdings erfüllen diese Produkte schon diese Kriterien. Wir bieten Heat Exchange as a Service nicht für die komplette Produktpalette aktuell an, sondern fokussieren uns da auf drei Produkte im Bereich der Abwärmerückgewinnung: einen Abgaswärmetauscher EG-HE, einen Rohrbündelwärmetauscher und einen gedichteten Plattenwärmetauscher.
Julius: Das ging mir gerade zu schnell. Sag noch mal bitte, was sind das für Produkte, die drei Stück? Und wo finden die vielleicht Anwendung?
Stefan: Genau, wir haben drei Produkte. Wir bieten in Heat Exchange as a Service drei Produkte im Bereich Abwärmerückgewinnung an. Das ist der Abgaswärmetauscher EG-HE, ein Rohrbündelwärmetauscher und einen gedichteten Plattenwärmetauscher. Mit diesen drei Produkten können wir alle Kombinationen von flüssigen und gasförmigen Medien auf der heiß- und kalt-Seite eines Wärmetauschers abdecken. Aufgrund ihrer Eigenschaften sind da verschiedene Anwendungsmöglichkeiten gegeben.
Der Abgaswärmetauscher EG-HE zum Beispiel, wie der Name schon sagt, ein Abgas. Da wird Abwärme von einem gasförmigen Medium, zum Beispiel einfach die Abluft hinter einem Ofen, zurückgewonnen und auf ein flüssiges Medium, Wasser oder Thermalöl, übertragen, um es dann an einer anderen Stelle wieder nutzbar zu machen, diese Energie. Einen Rohrbündelwärmetauscher kann man nutzen, um die Abwärme aus einem Abwasser zum Beispiel auf ein anderes flüssiges Medium zu übertragen. Ist aber auch möglich, die Energie aus einer Abluft zurückzugewinnen und auf ein anderes gasförmiges Medium zu übertragen. Und der Plattenwärmetauscher bietet die Möglichkeit, ebenfalls wie der Rohrbündelwärmetauscher, die Abwärme von einem flüssigen Medium auf ein anderes flüssiges Medium zu übertragen. Man kann jetzt nicht pauschal sagen, das eine ist genau in dieser Industrie oder in der Industrie das Beste. Das hängt immer von der kundenindividuellen Anwendung ab.
Drei Leistungspakete: Standard, Service, Smart (12:30–16:30)
Julius: Okay, verstehe. Danke. Danke für den Spotlight darauf noch einmal. Vorhin brachtest du schon die Bezeichnung Leistungsbündel ins Spiel. Bitte geh doch da noch einmal kurz darauf ein, wie euer Leistungsbündel in diesem as a Service Modell aussieht. Wir haben auf der einen Seite das Produkt an sich und was kommt drumherum dazu?
Stefan: Heat Exchange as a Service bieten wir in drei Leistungsbündeln an. Das ist das Standardpaket plus zwei optionale Add-ons. Das Standardpaket, wie der Name schon sagt, damit kommt Heat Exchange as a Service immer. Da stellen wir unseren Kunden unsere neueste Wärmetauschertechnologie zur Verfügung. Wir stellen sicher, dass das Design optimal auf die Kundenanwendung abgestimmt ist. Wir übernehmen den Transport, die Installation und die Inbetriebnahme beim Kunden und ab dem Zeitpunkt der Inbetriebnahme fängt dann die nutzenbasierte Abrechnung an, aber auch eine regelmäßige Inspektion der Produkte.
Zum Ende der Vertragslaufzeit bauen wir diesen Wärmetauscher wieder aus und nehmen den zurück zu uns, bereiten diesen wieder auf, Thema Kreislaufwirtschaft, um ihn dann wieder in einer anderen Anwendung in den Markt zu bringen. In diesem Szenario, wie beschrieben, übernehmen wir als Kelvion nur die Inspektion und der Kunde den Service, also die Wartung, Reinigung et cetera.
Da wir aber ein Rundum-sorglos-Paket anbieten möchten, kann der Kunde optional den Service hinzubuchen. Das heißt, Kelvion übernimmt dann 100 % des Services und wir unterstützen dies mit Predictive Maintenance, darüber sicherzustellen, dass wir ungeplante Stillstandzeiten vermeiden und auch den Effizienzgrad des Wärmetauschers möglichst hoch halten. Wir wollen schließlich möglichst viel Energie wieder zur weiteren Verwendung bereitstellen.
Die erfassten Daten, also Leistungsdaten zum Beispiel, werden dem Kunden auch im Paket Smart zur Verfügung gestellt, was auch, wie gesagt, optional ist. Entscheidet sich der Kunde, den Service selbst zu übernehmen, kann er über das Smart-Paket selbstständig vorausschauend warten. Gleichzeitig, wenn wir über Abwärmerückgewinnung sprechen, vermeidet der Kunde einen zusätzlichen Eintrag von Primärenergie. Und diese Reduktion an zugekauften Kilowattstunden Gas zum Beispiel können wir umwandeln in ein CO₂-Equivalent und dem Kunden entsprechend einen Nachweis über die Einsparung mitgeben, was dann seinen Kunden-Umweltaudits unterstützend wirkt.
Warum Betriebsstunden statt Kilowattstunden? (16:30–17:00)
Julius: Kann ich da kurz einhaken?
Stefan: Ja klar.
Julius: Würde mich interessieren, warum habt ihr euch dafür entschieden, das Geschäftsmodell nach Stunden abzurechnen, nach Laufzeit, wenn ich es richtig verstanden habe, des Wärmetauschers und nicht nach beispielsweise rückgewonnener Energie, die man dann als entweder Primärenergie nutzt oder vielleicht einspeist ins Energienetz und damit entweder zusätzliche Umsätze erzielt als Kunde oder eben Einsparungen erzeugt im Energieverbrauch? Ihr hättet ja auch dann nach Outcome, nach Ergebnis für den Kunden monetarisieren können statt nach Laufzeit des Assets. Oder bringe ich da etwas durcheinander?
Stefan: Nein, da hast du vollkommen recht. Die Abrechnung nach Kilowattstunden, also nach der zurückgewonnen Energiemenge, ist geplant als nächste Ausbaustufe. Es gibt zwei Varianten in unserem Fall, die wir in Betracht gezogen haben. Das eine ist nach Betriebsstunden, das andere ist nach Kilowattstunden. Wir haben uns zunächst für die Betriebsstunden entschieden, weil es einfacher ist, diesen Wert sehr präzise zu erfassen und zum anderen, weil wenn ein Wärmetauscher in einer Prozessindustrie betrieben wird, die Verschmutzungen anfallen, unabhängig oder relativ unabhängig davon, wie hoch die Energiemenge ist.
Gleichzeitig können wir aber auf Basis der Kundendaten berechnen, wie viel Kilowattstunden im Durchschnitt der Wärmetauscher zurückgewinnt pro Betriebsstunde und können dementsprechend trotzdem eine Transparenz darstellen, was eine Kilowattstunde zurückgewonnene Energie kostet.
Julius: Okay. Das heißt, Stand heute arbeitet ihr noch gemäß oder rechnet ab gemäß der Laufzeit des Wärmetauschers und in einer Ausbaustufe geht ihr dann auch den Weg, dass ihr die zurückgewonnene Energie monetarisieren könntet?
Stefan: Genau.
Geschäftsführung überzeugen — und ein interdisziplinäres Team aufbauen (17:00–19:00)
Julius: Okay. Was mich noch darüber hinaus interessiert, ist die Brille in Richtung eurer Geschäftsführung oder die Frage in Richtung eurer Geschäftsführung: Was musstest du tun oder wen musstest du überzeugen, fangen wir mal so, damit du diesen Weg in Richtung as a Service Modell gehen kannst? Und wie schwierig war das für dich?
Stefan: Ich musste zunächst den Geschäftsführer von meinem Geschäftsbereich, in dem ich tätig bin, überzeugen, dass wir dieses Projekt starten. Das hat natürlich einige Zeit in Anspruch genommen, weil es ein komplett neuer Ansatz ist. Aber wie eingangs schon gesagt, die Differenzierung rein über die Technologie ist in unserer Industrie schwierig und dementsprechend wurde es wohlwollend aufgenommen.
Natürlich muss man seine Manager auch managen und die Argumente, die da überzeugend sind, sind natürlich zum einen das Thema Nachhaltigkeit, das wir alle vorantreiben müssen, zum anderen aber natürlich die unternehmerische Brille, dass man sagt, der gemeinsame Vertrieb von Produkten und von Services wird vorangetrieben darüber. Und was das Ganze natürlich attraktiv macht, wenn man von einem Produkt zu einer Lösung wechselt, dass die Kundeninteraktion und -bindung gesteigert wird und so auch über ein Abo-Modell wiederkehrende Umsätze generiert werden.
Julius: Das heißt, du hattest das Management relativ bald mit im Boot und da würde mich dann anschließend interessieren, wie der Way of Work sozusagen für dich war. Hattest du ein Projektteam, das du aufbauen konntest, oder warst du da eher Alleinkämpfer? Wie muss ich mir das vorstellen?
Stefan: Genau. Als ich das Go für das Projekt bekommen habe von der Geschäftsführung, ging es natürlich darum, dann ein Projektteam zusammenzustellen, was Geschäftsstelle Innovation auch betreiben kann. Und da haben wir ein interdisziplinäres Team aufgestellt aus Produktmanagement, Vertrieb, Konstruktion, Service, Marketing, Finance, IT, Legal, diese Bereiche.
Und ein solch breites Projektteam ist auch nötig, weil man zunächst einmal Innovation nicht alleine betreiben kann und zum Weiteren auch Equipment as a Service ein Geschäftsmodell ist, was den totalen Gegensatz zum transaktionellen Geschäftsmodell darstellt und dementsprechend Auswirkung auf die gesamte Organisation hat.
Probleminterviews und der Confirmation-Bias-Moment (19:00–24:00)
Stefan: Und man musste nicht nur die Geschäftsführung überzeugen, sondern auch das Projektteam, weil das das erste Mal war, dass wir ganz bewusst uns entschieden haben, ein Geschäftsmodell zu innovieren. Das heißt, es ging erst einmal darum zur Klärung: Was verstehen wir unter einem Geschäftsmodell? Wie funktioniert dieser Innovationsprozess eines Geschäftsmodells? Und da kamen natürlich auch Fragen wie: „Machen wir das neben dem Tagesgeschäft?", was absolut berechtigt ist.
Dann ging es natürlich, nachdem wir das Projektteam so weit in eine Position versetzt haben mit Unterstützung von co:dify, dass wir starten konnten, darum, die Probleme zu verstehen, die Kunden mit der bestehenden Lösung haben. Das heißt, Probleminterviews durchgeführt, um zu identifizieren, was sind die Jobs to be done.
Julius: Das ist interessant, dass du das jetzt sagst, weil das, glaube ich, tatsächlich passiert in den allerwenigsten Unternehmen.
Stefan: Ja, da gebe ich dir recht und das hat auch mit einem Mindset Shift zu tun, den wir auch zu Beginn des Projektes durchführen mussten. Und zwar weg von der rein technologischen Entwicklung, vom Technology R&D hin zur Business R&D. Wirklich erst einmal das Problem, das ein Kunde hat, in den Fokus zu stellen und auf der Basis ein Wertversprechen aufbauen, was dann in ein Geschäftsmodell umgewandelt wird und letztendlich erst dann in ein Produkt, um wirklich herauszufinden, was sind die Probleme, was sind die Pains und Gains, die ein Kunde erreichen möchte mit einer Lösung.
Und dazu ist in unserem Fall zumindest erst einmal wichtig zu verstehen, dass unser Kunde nicht gleichzeitig auch der Nutzer unseres Produktes ist. Mal ist es so, mal ist der Kunde gleich der Nutzer, mal sind es verschiedene Parteien. Das hängt davon ab, in welchem Bereich wir uns finden bei unserem Produkt. Und bei der Identifikation der Probleme gab es in den ersten ein, zwei, drei Interviews das Problem, dass wir unter einer Confirmation Bias gelitten haben. Das heißt, wir haben eigentlich nur das gehört, was wir hören wollten, um uns darüber bestätigt zu fühlen.
Das konnten wir aber glücklicherweise relativ schnell ablegen, weil erst wenn man das ablegt, kann man wirklich diese entscheidenden Erkenntnisse und wichtigen Erkenntnisse gewinnen, die ein Kunde einem mitteilt.
Julius: Also was war das zum Beispiel, so ein typischer Confirmation Bias, dem ihr da unterlegen seid? Also zum Beispiel, seid ihr reingegangen mit der Prämisse, der Kunde will effizientere Anlagen oder will diesen Betrieb von Supportprozessen auslagern. Ist das eine Prämisse? Und dann geht ihr hinein und fragt die Frage und ihr bekommt die Bestätigung und denkt so: „Ja, okay, Heat Exchange as a Service, es macht Sinn." Oder was meinst du damit?
Stefan: Wir sind erst einmal lösungsneutral an die Interviews herangegangen. Wir wollten ja erst einmal die Probleme identifizieren und dass es Heat Exchange as a Service als Lösung jetzt gibt, hat sich erst entlang des Prozesses herauskristallisiert. Wir haben offene Fragen gestellt, unsere Interviewpartner nicht zu primen. Jedoch bei den Antworten hat man dann nur das herausgehört, was man sowieso schon glaubte zu wissen. Zum Beispiel, dass ein Produkt sehr kompakt gebaut ist und dass der Kunde diese Kompaktheit, dieses Platzsparende super findet und das einzige Verkaufsargument ist.
Das hat man zu Beginn herausgehört, was teilweise der Realität entsprach, aber halt nicht nur. Und dadurch, dass wir uns so dann darauf fokussiert haben, weil der Kunde endlich das gesagt hat, was wir die ganze Zeit geglaubt haben zu wissen, hat man die anderen Sachen ausgeblendet. Wie gesagt, das ist jetzt sehr überspitzt dargestellt.
Julius: Aber dann muss ich noch einmal ganz kurz rückfragen: Hat denn der Kunde aus eurer Sicht das bestätigt, was dem bisherigen Geschäftsmodell entsprach? Oder hat der Kunde — weil das habe ich noch nicht ganz verstanden — das bestätigt, was einem neuen Geschäftsmodell, an dem ihr jetzt arbeiten wolltet, entsprach?
Stefan: Also teilweise gab es Bestätigung vom aktuellen Geschäftsmodell beziehungsweise da ging es eher um einzelne Produkteigenschaften, aber die Kunden haben natürlich darüber hinaus auch viele Sachen gesagt, die jetzt zum neuen Geschäftsmodell geführt haben. Wir haben nach den ganzen Interviews auch die Kunden, wir haben in verschiedenen Bereichen Interviews durchgeführt, erst einmal in Segmente unterteilt, dann pro Segment die Probleme aufgeführt und haben dann überlegt: Wie können wir diese Probleme lösen? Da hatten wir endlich eine Vielzahl von potenziellen Geschäftsmodellideen.
Das müssten so sieben, acht Stück gewesen sein, wenn ich mich nicht täusche, und haben dann diese priorisiert und entsprechend in der Reihenfolge vertestet, um zu gucken: Die Lösung, die wir uns jetzt ausgedacht haben aufgrund das, was Interviewpartner zuvor gesagt haben, ist diese Lösung wirklich vom Kunden gewollt oder nicht. Und da hat sich dann letztendlich Heat Exchange as a Service herauskristallisiert. Aber dieser Prozess ist von Problem verstehen zu Lösung entwickeln zu Lösung vertesten. Das ist sehr iterativ, dass man sich da immer näher dem Kunden annähert zu dem, was er wirklich haben will, bis man letztendlich diesen Problem-Solution-Fit hergestellt hat.
Und wie haben wir das gemacht? Das ist ähnlich wie die Probleminterviews, die wir zu Beginn geführt haben, haben wir anschließend Lösungsinterviews durchgeführt, um dann halt genau diese Meinung zur Geschäftsmodellidee zu erfassen. Und ein Werkzeug, um das zu tun, ist ein Prototyp. Wobei ich jetzt hier nicht von einem technischen Prototypen, sprich Wärmetauscher rede, sondern von einem Prototypen in Form eines Marketingflyers, der dem Interviewpartner für diese Interviewsituation suggeriert, dass diese Lösung schon existiert und marktreif ist und sofort verfügbar wäre.
Extreme Users — Lovers und Haters statt Mittelfeld (24:00–26:30)
Julius: Das finde ich sehr interessant. Und die — Verzeihung, wenn ich dich da unterbreche — aber die Kunden, mit denen ihr das vertestet habt, was waren das für Kunden aus eurer Perspektive? Also waren das friendly customer oder waren das durch die Bank weg unterschiedlichste Kunden?
Stefan: Zunächst vielleicht noch einmal: Warum nutzen wir so einen Prototypen? Es ist einfach, um die offene und ehrliche Meinung von einem Kunden erfahren zu können und sich so entsprechend auch wirklich besser der Realität und von dem, was der Kunde will, anzunähern. Diese Gespräche haben wir mit unterschiedlichsten Kunden geführt und wir mussten uns natürlich überlegen: Mit wem wollen wir sprechen? Jetzt meine ich nicht eine Person oder eine Firma im Speziellen, sondern mit welcher Art von Kunden.
Julius: Ja.
Stefan: Man kann ja nicht jeden Kunden, den man jemals bedient hat, interviewen und da muss man natürlich sich überlegen: Wie mache ich das sinnvoll, um ein möglichst breites Spektrum an Meinungen abzubilden? Und wir haben uns auf die sogenannten Extreme Users oder Extremnutzer fokussiert. Wenn man sich das vorstellt, alle Kunden, die man hat, die einen finden die Lösung und das Unternehmen super und die anderen, die kaufen es nur, weil sie überspitzt gesagt gerade nichts Besseres gefunden haben. Dann hat man die Haters und die Lovers und das kann man sich vorstellen wie eine Gaußsche Glocke, wie die Verteilung der Kunden in diesem Bereich ist. Und da haben wir uns auf die beiden Außenbereiche fokussiert, weil die Theorie dahinter ist, dass wenn man die beiden Extrempunkte abdeckt, man auch alles abdeckt, was in der Mitte liegt.
Und über diese Kriterien haben wir uns dann überlegt: Was sind gute Unternehmen, die wir fokussieren können? Wo haben wir die Kontakte zu den entsprechenden Positionen in den Unternehmen?
Julius: Okay, also ihr habt die Lovers und die Haters euch angeschaut und habt dann überlegt, wo habt ihr beste Kontakte zu dem Unternehmen selbst und seid dann auf diese Kontakte zugegangen, ja? Das meinst du.
Stefan: Genau.
Julius: Okay. Ja, cool.
Go-to-Market und erste Pilotkunden (26:30–Ende)
Julius: In Anbetracht der Zeit oder der Tatsache, dass wir jetzt schon so weit fortgeschritten sind, würde ich nur noch eine Frage stellen wollen, und zwar, wie jetzt euer Go-to-Market aussieht und was da eure Schritte sind.
Stefan: Wir befinden uns gerade im Rollout. Das heißt, alle unsere Online- und Offline-Kanäle werden aktuell bespielt, um Heat Exchange as a Service in unserer Industrie bekannt zu machen und Interessenten zu erreichen. Zusätzlich kontaktieren wir bestehende Kunden, um sie auf Heat Exchange as a Service hinzuweisen und auch in die Diskussion gehen zu können. Und in dem Zusammenhang ist natürlich auch schon unser Vertrieb geschult worden, damit den Kunden oder Interessenten Frage und Antwort stehen können. Das Ganze wird unterstützt mit einem Playbook, was alle wichtigen Informationen zum Geschäftsmodell enthält, weil es ja, wie gesagt, große Unterschiede zum aktuellen transaktionalen Geschäftsmodell gibt.
Das Rollout fokussiert sich aktuell auf die Abwärmerückgewinnung und nicht auf das gesamte Produktportfolio. Aus dem Grunde, dass wir die Komplexität in einem überschaubaren Rahmen halten wollen zu Beginn. Und die Frage ist einfach: Warum haben wir uns auf Abwärmerückgewinnung fokussiert? Zum einen sind es natürlich die Energiepreise, die im letzten Jahr extrem gestiegen sind und wieso unserem Kunden einen Mehrwert liefern können, selbst wenn der Kunde oder der Interessent nicht ausreichend Investitionskapital hat, um eine Abwärmerückgewinnung zu installieren. Das können wir über das Pay-per-Use entsprechend ermöglichen.
Julius: Und was glaubst du, Stefan, wann werdet ihr erstmalig eine Aussage treffen können darüber, ob das Ganze jetzt auch erfolgreich war?
Stefan: Während des Projektes, als wir noch in der Vertestung waren der Geschäftsmodellideen, haben wir an zwei Onlinemessen teilgenommen und konnten über diese Onlinemessen schon zwei Pilotkunden gewinnen. Das heißt, die Zahlungsbereitschaft ist da, der Markt möchte das wirklich haben. Und was für uns auch der Startschuss war: Okay, wir gehen jetzt in den größeren Rollout rein. Letztendlich werden wir jetzt schauen, aus welchen Bereichen die Anfragen kommen und in welchen Bereichen wir aktiv weiter dieses Geschäftsmodell vorantreiben müssen. Ich gehe davon aus, dass wir bis Ende des Jahres einige Projekte umgesetzt haben.
Julius: Okay, vielen Dank, Stefan. Das hat mir sehr viel Spaß gemacht. Das war sehr interessant. Insbesondere jetzt auch der Teil, in dem du uns darüber aufgeklärt hast, wie ihr vorgegangen seid, dieses Geschäftsmodell zu erarbeiten und dann auch beim Kunden zu validieren. Also nochmals ganz herzlichen Dank und viel Erfolg.
Stefan: Vielen Dank, Julius. Es hat mir sehr viel Spaß gemacht und ich werde gerne von den weiteren Erfolgen dieses Geschäftsmodells berichten.
Julius: Ja, danke.